[:sv]Bemanna framtidens affärssystemprojekt[:en]Staff the future ERP project[:]

30 september, 2018 Av av StormskärsAnna

[:sv]När jag började jobba som konsult med dåvarande Axapta, nu Dynamics 365 for Finance and Operations, var min arbetsgivare organiserad genom mängder av små bolag. Alla bolag var en egen juridisk enhet. Tanken var från början att ha en närhet till kunden även på de små orterna i Sverige. Genom att decentralisera organisationen trycktes även resultatansvaret ut, vilket gav varje bolag ett ökat ansvar att bestämma utformning av verksamheten.

För en liten IT-verksamhet var konceptet strålande, men för de allt större affärssystemprojekten fungerade modellen inte optimalt. Plötsligt krävdes tre bolag för att bemanna ett projekt. Som ett brev på posten kom diskussionerna om interndebitering och fokus flyttades från kunden till att optimera sitt eget resultat.

Även efter konsultåren fortsatte jag jobba med affärssystem, men som beställare och IT-chef. Under de här åren blev jag uppringd av såväl rekryterare som bolag inom affärssystem som undrade om jag ville börja jobba för dem. Konsultbolagen drog och slet i konsulterna och resultatet blev att samma konsulter vandrade runt mellan bolagen. När några konsulter började lämna, drog de ofta med sig flera andra.

”Tjänster och konsulter säljs på samma sätt som man säljer produktionskapacitet”

Problemet är att konsultfirmorna säljer sina tjänster som om de duktiga konsulterna fortfarande är kvar. Tjänster och konsulter säljs på samma sätt som man säljer produktionskapacitet, dvs konsulterna likställs med inventarier som garanterat stannar kvar. Trots att större delen av styrkan har gått till en konkurrent, låter marknadsföringen som om allt är oförändrat.

Hur ska en kund kunna välja rätt? Hur ska kunden kunna veta vilken firma som egentligen har de bästa konsulterna för tillfället? Inte sällan ser man hur en förstudie utförs av en partner, implementation sker av en annan och förvaltning av en tredje. Kanske görs en omstart av projektet i hopp om att ett byte ska lösa problemen. Orsakerna till detta kan säkert vara flera, men kanske är en av dem, att partnern inte levde upp till förväntningarna som den sålde in. De ”100 konsulterna” visade sig vara utspridda i hela landet, de jobbar i själva verket med olika system och applikationskonsulter och utvecklare blandas ihop som en stor konsultmassa. För kunden innebär det att de många konsulterna i själva verket bara innebar en namngiven konsult. En lösning som skapar en stor sårbarhet för såväl projekt som kund.

Problemet för en affärssystempartner, är att de måste hålla en hög bemanning även om de för närvarande inte har uppdrag. Att hålla en låg bemanning innebär att stora projekt inte kan förverkligas eller ens pitchas, samtidigt som en för hög bemanning är kostsam under perioder utan projekt.

Hur kan man komma tillrätta med det här då? Hade jag haft svaret, hade jag redan startat det bolaget och varit extremt framgångsrik, men man kan spekulera.

  1. Beställarkompetens – Jag tror att kunden i större utsträckning behöver hitta nyckelpersoner som kan det aktuella affärssystemet. Kunden behöver anställa eller hyra in dem direkt, utan att gå via en partner. Detta ger en kontinuitet och en objektivitet som kan göra stor skillnad.
  2. Fler frilansare – De stora parallella projekten är inte så många i antal att alla partners konsulter kan sysselsättas samtidigt. Fler frilansare ger en ökad rörlighet och flexibilitet. Kompetensen går dit den behövs, inte till en specifik partner. Däremot behöver frilansarna administreras smidigare så att det blir lättare för kunder och partners att hitta rätt kompetens vid rätt tillfälle.
  3. Sammanslagningar – Vi har sett en del sammanslagningar och uppköp på marknaden, men troligtvis behöver partnerföretagen bli färre. Projekten blir större och för att kunna bemanna dem, behövs en större konsultbas. Det behövs en kritisk massa för att kunna ro i hamn de stora projekten.

Tack för att du har läst så här långt. Jag hoppas att det här blogginlägget har kunnat ge dig tankar och inspiration till din egen beläggningssituation.[:en]When I started to work as an ERP consultant with former Axapta, now Dynamics 365 for Finance and Operations, my employer was organized through several legal entities. Each business unit was setup as a legal company. The original idea was to be geographically close to the customer, not only in the bigger cities but also the smaller ones. Through decentralization, the responsibility of the business was delegated to the business unit.

For smaller IT services, this solution was excellent, but for the larger ERP projects, the model was far from optimal. Over a night the project staffing required consultants from three of the companies and the focus was changed from the customer to internal chargeback discussions.

During six years after my period as consultant, I continued to work with ERP systems, but as an IT manager and purchaser of systems. During these years I was contacted by recruiters as well as companies asking me to work for them. The ERP partner companies fought to get the best people and the result was consultants walking between the companies. When one consultant left, several others joined him or her.

”Services and consultants are sold in the same way as production capacity”

The problem though is that the ERP partners sell their services as if the consultants still were there working for them. Services and consultants are sold in the same way as production capacity, i.e. the consultants are treated as inventories, guaranteed to remain. Even if the majority of the skilled consultants have left, the marketing sounds like nothing has changed.

How can a customer possibly choose right? How can the customer know which ERP partner really has the best consultants at the moment? Often you see a prestudy performed by one partner, the implementation by another and management and support by a third. Perhaps there is also a restart of the project in an attempt to solve the problems. There can be many reasons to this, but one likely is that the ERP partner did not meet the expectations from the client. The “100 consultants” turned out to be spread out in the country, or they work with another system and application consultants are mixed with developers in the sales pitch. The customer sees that the stable workforce is reduced to one or two consultants. This situation creates a high risk to both the project and the customer.

The problem for the ERP partner is that they have to keep a high level of staffing regardless of their current occupancy. Too low staffing level means that the partner can’t realize any larger projects and not even make a sales pitch towards them. In the same time, to keep to many employees is expensive during times without projects.

How can this be arranged in a more effective way? Well, if I’ve had the answer, I would already have started that company and been very successful, but one can speculate.

  1. Client expertise – I believe the client, to a larger extent, needs to find key persons that knows the ERP system. The customer needs to hire or employ these persons directly without a partner involvement. This will give a continuity and an objectivity that can make a big difference.
  2. More freelancers – The big, parallel projects are not so many that all consultants can be occupied at the same time. More freelancers give an increased flexibility. The competence works where it’s needed and not for a specific partner. By doing this, the best people, the dream team, could be gathered for important projects, but for different partners. However, the freelancers need to be administrated in a smoother way, facilitating the staffing for both partners and customers.
  3. Mergers – There have been a few mergers and acquisitions in the Swedish market, but the partner companies probably need to become fewer. The projects are getting bigger and to staff them the partners need a larger and more stable consultancy workforce.

Thanks for reading this far and I hope that this blog has given you some thought and idea regarding your own staffing.

 

 

 

 [:]